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FAIRE OU NE PAS FAIRE : DÉCONSTRUIRE ET RECONSTRUIRE LE RÔLE DES MANAGERS DE LA SÉCURITÉ

Christophe Gillet, militant de l'innovation, agent de transformation et professeur de leadership et de culture de la sécurité au CEDEP, a remarqué que pour les directeurs de la sécurité et les responsables de la sécurité, il existe un problème élémentaire : nous en venons souvent à nous sentir impuissants dans les organisations.

Comment le rôle des responsables de la sécurité doit-il se transformer pour avoir un impact puissant sur une organisation ?

C'est un problème qui a été décrit de nombreuses façons : la sécurité comme un "exercice de contrôle", ou le responsable de la sécurité considéré comme un casse-pieds. Pourtant, la personne responsable de la santé et de la sécurité a sans doute le rôle le plus important de l'entreprise - n'est-il pas plus important de garder les gens en vie que d'équilibrer le budget ou d'exécuter les commandes ? Alors pourquoi les personnes autres que le responsable de la sécurité n'agissent-elles pas comme si c'était important ?

"Considérez que ce n'est pas une question de personnes ; le problème vient de l'organisation elle-même. Qu'est-ce qui, dans l'organisation, pousse une personne intelligente à négliger la sécurité ?"

Selon Christophe Gillet, l'organisation typique empêche en fait la sécurité de se produire.

"Nous parlons aux individus et oublions que nous nous adressons aux organisations", dit-il. "Tous les consultants de la planète discutent de l'agilité. L'agilité d'un individu ne pose aucun problème : un nouveau-né est agile ; il doit s'adapter à la vie. Il y a un problème avec l'agilité des organisations. J'aborde cette idée de sécurité à travers les organisations et pas seulement à travers les processus."

Gillet s'attaque au problème fondamental du modèle tayloriste, une manière bien établie et largement adoptée de structurer une organisation. Frederick Winslow Taylor a été le pionnier du modèle de conception qui traite les organisations comme une série de tâches liées mais finalement indépendantes, pour un rendement maximal. C'est un modèle qui a donné naissance à de nombreuses caractéristiques du "monde du travail" d'aujourd'hui : descriptions de postes, indicateurs clés de performance ( KPI), budgets et objectifs.

"Mais pensez à nos ancêtres. Ils ont créé des cathédrales sans KPI, sans systèmes de récompense et sans objectifs."

Pour Christophe Gillet, les systèmes de récompense existants sont cassés : "Lorsqu'en matière de sécurité, vous voyez que tous les KPI sont verts, les gens sont heureux", déclare Gillet. "Mais il n'y a absolument aucun moyen de tirer un quelconque enseignement du vert. Un bon ensemble d'indicateurs de performance devrait être principalement non vert. S'il n'y a que du vert, vous ne mesurez pas la bonne chose."

Créer une culture d'objectifs fixes - déjà accomplis - et de procédures - déjà cochées sur une liste - conduit au désengagement.

Cela nous ramène au problème de notre responsable de la sécurité, qui se sent impuissant et non écouté. "Une fois que le rôle d'un responsable de la sécurité ou d'un service de sécurité est décrit, les autres comprennent que ce n'est pas leur travail. Et une fois que l'on introduit une procédure, les gens se désengagent."

Alors, Gillet suggère-t-il de briser les organisations et de les reconstruire à partir de zéro ? D'une certaine manière, oui.
En tant que penseur anti-procédure et anti-prescription, il refuse de dire aux responsables de la SST ce qu'il faut faire pour résoudre ce problème. Au lieu de cela, Gillet offre des conseils soigneusement formulés sur ce qu'il ne faut pas faire :

1) "Arrêtez de produire plus de processus. Plus de processus créent plus de confusion et donc plus de liberté d'interprétation. Chaque processus devrait avoir une date de péremption, comme les yaourts."
2) "Vérifiez tous vos indicateurs clés de performance. S'ils sont principalement verts, changez-les. Tuez les KPIs verts."
3) "Arrêtez de donner du sens et commencez à faire du bon sens. Donner du sens, c'est ce qu'une organisation donne à un travailleur. Le sens que vous créez pour vous-même est beaucoup plus puissant. Permettez aux gens d'expérimenter pour comprendre plutôt que de leur dire ce qu'il en est."
4) "La sécurité ne devrait pas être un département traditionnel qui dicte certaines choses. Les responsables de la sécurité devraient considérer leur travail comme un travail de coaching et de mentorat.

Le "ne pas faire" le plus difficile est peut-être le dernier. Comment les directeurs de la sécurité qui ont l'impression de ne pas être écoutés peuvent-ils devenir des coachs et des mentors de valeur ? Pour Gillet, cela passe par le développement de soft skills, notamment l'empathie et le leadership, mais surtout par l'approfondissement des connaissances organisationnelles.

"Il ne s'agit pas de contrôler et de produire des contraintes. S'ils veulent développer le pouvoir, il s'agit de la valeur qu'ils créent."

Dans le modèle organisationnel idéal de Gillet, le responsable sécurité pourrait lever les yeux de sa liste de contrôle et remarquer d'autres choses, comme les problèmes de santé mentale et des mesures incitatives plus intelligentes.

"En tant que responsable de la sécurité, je pourrais alors me rendre compte que, même s'il n'y a plus de blessures physiques, 3 % de la main-d'œuvre est constamment en arrêt pour cause d'épuisement professionnel et de problèmes mentaux. Si, à l'avenir, mon véritable travail dans le domaine de la sécurité consiste à encadrer les gens, je serai alors confronté aux problèmes mentaux et à l'épuisement professionnel. La mesure des accidents ne représente plus rien."

Dans ce futur, les responsables de la sécurité, agissant comme des mentors, encourageraient à dire la vérité grâce à une compréhension de la psychologie humaine de base et de la santé mentale. Ils favoriseraient une culture de la prise de parole - et cette culture serait renforcée par l'expérience (le sens que les travailleurs se font eux-mêmes). Il n'y aurait pas tous les KPI verts à maintenir, car les KPI ne seraient pas verts ou n'existeraient pas. Alors, la lutte pour le contrôle prend fin et une véritable culture de la sécurité commence.

Cet article offre un aperçu des enseignements sur la culture organisationnelle présentés dans la classe dynamique enseignée par le Professeur Christophe Gillet dans le cadre du programme Leadership et Culture de Sécurité du CEDEP. Ce programme est immersif, innovant et transformateur dans son approche de l'apprentissage dans un cadre unique et sûr dans la forêt sereine de Fontainebleau. Ce programme collaboratif offre l'opportunité d'élargir votre réseau et vos connaissances des principes clés de la philosophie et de la psychologie afin d'élever vos compétences de leadership à un niveau supérieur.

Pour en savoir plus sur Christophe Gillet Cliquez ici

Pour en savoir plus sur le programme, Leadership and Safety Culture consultez le site cedep.fr ou contactez Muriel Pailleux, directrice des ventes, du marketing et de la communication, à l'adresse muriel.pailleux@cedep.fr.

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