La prise de décision dans l'incertitude

Par Liri Andersson, consultante en entreprise, membre de la faculté et directrice du programme CEDEP, Decision Making

La prise de décision a toujours été une responsabilité fondamentale des dirigeants, et depuis le début des organisations, une prise de décision professionnelle saine est au cœur de la réussite financière et de la longévité opérationnelle.

Jusqu'à récemment, les chefs d'entreprise opéraient dans un environnement économique stable, avec une concurrence prévisible et des clients sous-dominants. Par conséquent, les choix stratégiques étaient limités et les entreprises bénéficiaient de longues fenêtres d'opportunité et de cycles de vie des produits.

En période de stabilité économique, les dirigeants opèrent dans un cadre familier, et l'optimisation - le processus d'amélioration de l'efficacité, de la productivité et des performances d'une organisation - est l'axe principal d'une prise de décision professionnelle saine. Le processus de prise de décision reflète cela en termes de :

• Comment les décisions sont prises: Les décisions sont basées sur l'hypothèse que rien ne change fondamentalement. Par exemple, la planification stratégique se concentre sur l'examen et la révision des plans des années précédentes. La budgétisation incrémentale prend les chiffres des années précédentes et ajoute ou soustrait un pourcentage pour obtenir le budget de l'année en cours.
• Qui prend quelles décisions : Il existe une séparation claire entre les décisions stratégiques, les décisions d'exécution et les décisions opérationnelles. Les décisions stratégiques guident l'orientation de l'organisation et sont prises rarement par la direction générale. Les décisions tactiques, nécessaires pour une exécution réussie à court ou moyen terme, sont prises régulièrement par les managers intermédiaires. Et enfin, les décisions opérationnelles sont prises quotidiennement par les managers. 
• L'attitude face au risque : Dans un environnement stable, l'appétit pour le risque est faible car il n'est pas nécessaire de remettre en question ce que l'organisation fait, pourquoi ou comment elle le fait.

L'optimisation est appropriée dans un monde prévisible où l'accent est mis sur l'exploitation des succès passés et présents. Cependant, l'optimisation ne donnera pas aux entreprises une longueur d'avance, et ne garantira pas non plus leur pertinence future une fois que l'organisation aura opéré dans l'inconnu.

Un virage vers la recherche

Aujourd'hui l'incertitude mondiale rend les décisions des entreprises plus difficiles et plus risquées. Les chefs d'entreprise doivent naviguer dans un environnement professionnel incertain, marqué par la mondialisation, l'instabilité politique, la crise environnementale, la numérisation, une concurrence imprévisible et des clients responsabilisés. En conséquence, les grandes tendances sont nombreuses, difficiles à détecter et les choix stratégiques illimités.

Les dirigeants d'aujourd'hui sont contraints d'évoluer dans l'inconnu et de faire face à de nouveaux défis.. Comment les changements mondiaux influenceront-ils les besoins et les attentes des consommateurs ? Quel sera l'impact de la technologie sur les entreprises et les industries ? Comment la valeur sera-t-elle créée, distribuée et capturée ? Quels seront les modèles économiques les plus pertinents ? Qui sera en concurrence avec nous et avec qui devrons-nous collaborer ? Le passé n'est pas un guide approprié pour répondre à ces questions tournées vers l'avenir. Les entreprises ne peuvent plus se contenter de se concentrer uniquement sur l'optimisation, mais elles doivent également explorer par la découverte pour trouver des réponses à ces questions critiques.

Cette incertitude rend la prise de décision infiniment plus complexe, les décisions doivent être prises plus fréquemment, à une vitesse sans précédent et avec un risque plus élevé. De plus, les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles fusionnent, et il ne peut plus y avoir de séparation hiérarchique au sein d'une organisation entre qui prend quelles décisions.

La prise de décision stratégique : une capacité essentielle

Dans l'incertitude, pour éviter l'optimisation, qui est par défaut ancrée dans les organisations,le processus de décision doit être transformé et modernisé. La prise de décision stratégique fondée sur la découverte doit être ancrée dans l'organisation, et la prise de décision doit être considérée comme une capacité essentielle.

Le processus de prise de décision en cas d'incertitude

Comment y parvenir ?

Les quatre étapes suivantes aideront les chefs d'entreprise à prendre les décisions les plus pertinentes en période d'incertitude.

1) Reconnecter les esprits pour réussir

Pour fonctionner de manière efficace et efficiente, les humains développent des modèles mentaux - des lentilles à travers lesquelles nous voyons le monde, y compris la manière dont nous pensons, les opinions que nous formons et les choses que nous acceptons comme vraies, ou comme certaines de se produire sans preuve. Pour nous aider à mieux naviguer dans la vie, les modèles mentaux programment notre esprit pour qu'il pense et agisse d'une certaine manière.

Cependant, pour rester pertinents dans un monde incertain, les modèles mentaux doivent être constamment remis en question et améliorés. Pour réussir, les dirigeants d'entreprise doivent comprendre comment le monde évolue, ce que cela signifie pour les affaires et l'organisation - et, sur la base de ces connaissances, élargir les modèles mentaux ou en développer de nouveaux. Par conséquent, pour découvrir et optimiser, l'esprit et la compréhension des professionnels doivent être continuellement renouvelés.

Par exemple, lorsque Satya Nadella a été nommé PDG de Microsoft en janvier 2014, l'entreprise, attachée à ses produits brevetés, se dirigeait vers l'échec. Cependant, un changement d'état d'esprit a permis à l'organisation de voir la puissance du cloud et du mobile, ce qui l'a amenée à adopter l'open source et une activité d'abonnement basée sur le cloud. Microsoft a effectué un redressement remarquable, atteignant une valorisation de 1 000 milliards de dollars en cinq ans.

Questions pour les dirigeants d'entreprise :

• Quels sont les modèles mentaux qui ont permis à mon organisation de réussir jusqu'à présent, mais qui pourraient ne pas garantir le même succès à l'avenir ?
• Quelles sont les réalités, les mentalités, les hypothèses, les normes acceptées et les préjugés naturels dont nous nous inspirons et qui gagneraient à être remis en question ?

2) Définir le problème pour la recherche

La première étape de la prise de décision, qu'il s'agisse d'optimisation ou de recherche, consiste à définir le problème en termes clairs et concis. Les bons énoncés de problèmes résultent d'une compréhension approfondie du défi ou de l'opportunité auxquels l'organisation est confrontée, associée à l'identification de la bonne question à laquelle il faut répondre.

La majorité des décisions commerciales prises aujourd'hui par les organisations visent à optimiser et non à découvrir. Par conséquent, les énoncés de problèmes créés par leurs dirigeants se concentrent sur la minimisation des coûts de production, la maximisation des revenus, l'augmentation de la productivité et l'amélioration de l'efficacité.

Kodak peut nous aider à comprendre la différence entre un énoncé de problème axé sur l'optimisation et un énoncé axé sur la recherche.

Le nom de Kodak était autrefois synonyme pellicules et d'appareil photo. En 1976, 85 % de tous les appareils photo et 90 % de toutes les pellicules vendus aux États-Unis étaient des produits Kodak. Compte tenu de ce succès, il est raisonnable de penser que Kodak, dans les années 80, a défini son défi commercial comme suit : Comment Kodak peut-il augmenter ses ventes de pellicules de X% et ses ventes d'appareils photo de Y% ?

Le résultat probable d'un tel énoncé de problème est que les ventes augmentent en adoptant des stratégies d'optimisation telles que l'augmentation du budget publicitaire, la diminution des prix, l'embauche de personnel de vente supplémentaire, l'expansion des réseaux de distribution, etc.

Cependant, imaginez un scénario dans lequel les dirigeants de Kodak reconnaissent que le monde a changé. Ils élargissent leurs modèles mentaux, ce qui leur permet de réaliser que les produits seuls ne suffisent pas pour rester leader du marché, car les services et les émotions comptent beaucoup pour les consommateurs. Les dirigeants en concluent qu'ils ne sont pas sûrs des produits et services qui trouveront un véritable écho auprès des consommateurs à l'avenir, et qu'ils ne savent pas non plus qui seront leurs futurs clients.

Dans ce scénario, une recherche est nécessaire et l'énoncé du problème doit être adapté comme suit : Comment Kodak pourrait-il célébrer la vie des gens en les aidant à capturer des moments spéciaux et en facilitant le souvenir et le partage ?

Dans ce monde, Kodak aurait pu lancer l'appareil photo numérique qu'elle a inventé en 1975, et il n'est pas irréaliste de penser que l'entreprise aurait pu aller jusqu'à créer Facebook.

Questions pour les dirigeants d'entreprise :

• Mon énoncé de problème est-il axé sur la résolution d'un problème interne à l'entreprise ?
• Ou bien, l'énoncé de mon problème exprime-t-il un problème orienté vers l'être humain et devant être résolu par une solution, qui aboutit à un résultat important pour le client ?

3) Sélectionner les informations qui permettent la recherche

Les informations sont comme le carburant : ce que vous mettez dans le système détermine ce qui en sort. Si une organisation cherche à découvrir, l'idéation et la prise de décision doivent être alimentées par des sources d'information différentes de celles utilisées traditionnellement par l'organisation ou ses concurrents.

Examinons à nouveau les énoncés du problème de Kodak. En se concentrant sur l'optimisation, les informations suivantes seraient nécessaires pour concevoir une stratégie visant à augmenter les ventes de pellicules et d'appareils photo chez Kodak.

• Les principales sociétés productrices de pellicules et d'appareil photo et leur part de marché.
• Quantité de pellicules et d'appareil photo vendus par an.
• Réseaux de distribution de pellicules et d'appareil photo
• Analyse de la clientèle - qui est le plus susceptible d'acheter des pellicules et des appareils photo.
• Quand la plupart des pellicules et des appareils photo sont achetés.

Toutefois, si Kodak s'attachait à répondre à la question suivante : "Comment Kodak pourrait-elle célébrer la vie des gens en les aidant à capturer des moments spéciaux et en facilitant le souvenir et le partage ?", des informations différentes seraient nécessaires pour répondre à cette question axée sur la recherche.

• Qu'est-ce qu'un moment particulier ?
• Comment les gens aiment-ils capturer les moments spéciaux ?
• Comment se souviennent-ils ?
• Comment partagent-ils ?

Questions pour les dirigeants d'entreprise :

• Utilisons-nous les mêmes informations traditionnelles pour résoudre les problèmes de recherche ?
• Alimentons-nous notre réflexion et notre prise de décision avec des sources et des données différentes de celles de nos concurrents directs et indirects ?
• Si ce n'est pas le cas, où et comment pourrions-nous trouver ces informations ?

4) Explorer d'autres voies possibles

L'élargissement des modèles mentaux, la définition d'énoncés de problèmes à découvrir et l'accès à des informations non traditionnelles généreront sans aucun doute des idées nouvelles et fraîches. Cependant, Les dirigeants doivent également identifier les critères de sélection, un processus de pensée rationnel utilisé pour évaluer les idées commerciales, adaptées à la recherche.

Les managers sélectionnent les options qui ont le plus de chances d'atteindre l'objectif fixé par l'organisation, et les critères de sélection sont donc étroitement liés aux indicateurs de performance. Aujourd'hui, les organisations utilisent principalement des indicateurs clés de performance (ICP) liés aux ventes, aux bénéfices ou à l'efficacité pour mesurer les performances, ce qui oriente l'organisation et ses décisions vers l'optimisation.

La recherche consiste à atteindre des objectifs hors du commun, mais essentiels à la réussite des entreprises au XXIe siècle. Se concentrer principalement sur la manière d'augmenter les ventes, les bénéfices et de devenir plus efficace ne permettra pas à une organisation d'identifier avec succès la manière dont la valeur future sera créée, distribuée et capturée. Pour cela, il faut identifier les nouveaux indicateurs clés de performance du monde et les critères de sélection appropriés pour la découverte.

Imaginez un détaillant traditionnel qui reconnaît la nécessité de transformer ses magasins en une expérience, plutôt qu'en un lieu où les clients viennent faire des transactions. Pourtant, l'ICP utilisé pour mesurer les performances est le chiffre d'affaires au mètre carré. Il est peu probable qu'une idée axée sur l'expérience ait le plus grand impact sur les ventes directes, et ne serait donc pas sélectionnée. Pour que les idées visant à satisfaire des besoins émergents aient une chance de survivre au processus de sélection, il faut développer des KPI pertinents - dans ce cas, un KPI qui mesure l'expérience client en magasin.

Questions pour les dirigeants d'entreprise :

• Nos indicateurs de performance permettent-ils de sélectionner des idées non traditionnelles ?
• Quels autres indicateurs clés de performance pourrions-nous adopter pour faciliter la sélection des idées basée sur la découverte ?

En conclusion

Dans notre monde incertain, exploiter l'activité actuelle par l'optimisation reste important, mais l'exploration par la recherche est essentielle. En période d'incertitude, les entreprises doivent assurer une prise de décision stratégique capable de recherche, ainsi que d'optimisation.

Pour cela, les organisations doivent adapter le le processus de prise de décision pour permettre l'exploration par la recherche en remettant continuellement en question sa vision du monde et les informations utilisées pour la déchiffrer. Les chefs d'entreprise doivent également reconsidérer la manière dont ils définissent les opportunités et identifient les défis, ainsi qu'adapter les modèles de mesure et les critères de sélection pour permettre la découverte. Ces quatre étapes permettront aux organisations de prospérer au-delà du présent et vers l'avenir.

Cet article offre un aperçu du programme CEDEP, Decision Making in Uncertainty, qui vise à développer la compréhension, l'état d'esprit, le comportement, les compétences et les méthodologies nécessaires pour permettre aux dirigeants de prendre des décisions stratégiques pertinentes pour le succès futur de l'organisation.

Au cours de ce programme interactif, les participants ont l'occasion d'affiner leurs compétences en matière de prise de décision pour l'avenir :

• D’obtenir une vue d’ensemble solide des principaux facteurs à l’origine des changements extraordinaires auxquels nous sommes confrontés dans le monde aujourd'hui et de leur impact sur les entreprises, ainsi que des opportunités et des menaces hors du commun qui émergent
• De procéder à une remise en cause de la compréhension et des normes traditionnelles du business, et d’encourager des alternatives (business, industrie, entreprise, fonction, discipline, équipe, philosophies de leadership)
• Abandonner les hypothèses et les préjugés, élargir l'état d'esprit et adopter de nouveaux modèles mentaux pour faciliter la collecte, la hiérarchisation et la compréhension des informations pertinentes.
• Élargir l'éventail et les types de questions et de solutions envisagées, ainsi que développer des critères de décision pertinents
• Sensibiliser aux méthodologies, processus et outils qui facilitent la prise de décision pertinente, en fonction des nouvelles réalités identifiées.

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Pour en savoir plus sur le programme Decision Making in Uncertainty leadership ou contactez Muriel Pailleux, directrice des ventes, du marketing et de la communication, à l'adresse suivante muriel.pailleux@cedep.fr