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L'ennemi intérieur : Comment notre propre cerveau peut compromettre nos prises de décision

Le Dr Philippe Delquié, membre de la faculté CEDEP Leadership & Safety Culture et professeur des sciences de la décision à l'université George Washington, a enseigné et donné des conférences sur la prise de décision, la prise de risque et l'évitement par l'homme et la machine dans le monde entier. Dans cette conversation, il explique comment notre cerveau peut être notre pire ennemi lorsque nous prenons des décisions qui affectent notre sécurité.

La plupart d'entre nous ont déjà crié au malheureux personnage de télévision dans un moment à haut risque de "courir !" ou "sortir de la maison !" ou "continuer !". Nous sommes souvent sûrs de ce que nous ferions dans une situation de crise - même s'il s'agit de sauter d'une fenêtre du deuxième étage ou de nager dans une rivière infestée de serpents pour échapper à un agresseur.

Pourtant, lorsque ces mêmes scénarios nous sont présentés dans le monde réel, nous prenons souvent les mêmes mauvaises (ou du moins trop lentes) décisions. Non pas à cause de l'action, mais de l'inaction.

Le Dr Philippe Delquié note que le cerveau humain a tendance à mal évaluer les risques. Il explique : "Les gens ignorent certains risques et ont peur de choses catastrophiques, mais ils ne réalisent pas que conduire leur voiture est plus risqué que de produire de l'énergie nucléaire." L'écart entre le risque perçu et le risque statistique est important. Non seulement les gens ont tendance à mal calculer les risques de certaines activités, mais ils ont également tendance à surestimer leur propre sécurité et à croire qu'ils prennent plus de précautions - et sont donc plus en sécurité - que la personne moyenne.

"Notre pesée des conséquences n'est pas aussi objective que nous le pensons. Elle crée un biais en faveur du statu quo. Nous le voyons avec les personnes qui ne veulent pas évacuer lors d’incendies ou d’ouragans", explique Philippe Delquié. "Ils peuvent même croire les chiffres, mais ils se disent qu'ils ne s'appliquent pas à eux."

Ce phénomène a été mis en lumière par la pandémie de COVID-19 et le débat mondial sur les vaccins.

"Les gens n'agissent pas de manière rationnelle", affirme Delquié. "Si vous vous faites vacciner, il y a un risque, mais le risque de ne pas se faire vacciner est beaucoup plus élevé". Si les gens ont tendance à se méfier davantage des données, ils sont plus disposés à "laisser la nature suivre son cours, plutôt que de s'exposer volontairement à un risque." Ces aspects du comportement humain jouent un rôle important pour comprendre les raisons de la résistance.

"L'objet n'est pas de convaincre mais de comprendre. Êtes-vous soumis à des préjugés qui ne sont pas dans votre intérêt ?" Demande-t-il.

Si le débat sur les vaccins a provoqué un profond clivage, il y a une conséquence positive.

"La pandémie a fait prendre conscience aux gens de notre vulnérabilité", déclare M. Delquié. Ainsi, la pandémie offre peut-être l'occasion de reconnaître notre vulnérabilité sous un jour plus réaliste - et statistiquement valable.

Alors, comment nous protéger ? Pas seulement contre le COVID-19, mais aussi contre les risques de la vie humaine normale, notamment les accidents du travail et la maladie ?

Les dirigeants peuvent faciliter les activités qui poussent leurs équipes à repenser les hypothèses et à réveiller la partie de leur cerveau qui tend à l'inaction. Certaines activités sont courantes, comme les exercices d'incendie. Engager des conversations sur le meilleur et le pire des scénarios peut également préparer mentalement les équipes à prendre de meilleures décisions dans des contextes à haut risque.

" Demandez à votre équipe : 'Racontez-moi une histoire dans laquelle vous n'avez pas correctement arrêté une machine.' Décrivez ensuite l'effet d'entraînement de ce qui se produirait, ou comment cela pourrait conduire à l'explosion de tout l'entrepôt. Demandez-leur de décrire le scénario en détail. Cela peut sembler tiré par les cheveux au premier abord, mais cela peut amener les gens à élargir leur champ de réflexion", conseille M. Delquié.

Un autre moyen par lequel un leader efficace peut donner à ses collaborateurs les moyens de réfléchir plus efficacement est d'éviter le piège de la pensée de groupe"Je dis à mes étudiants de faire d'abord du travail individuel en groupe de se faire une opinion puis de commencer à la changer. Si on commence en équipe, on arrive rapidement à un état d'esprit sans trop se poser de questions. Si on réfléchit et qu'on se réunit ensuite pour partager, il se passe quelque chose de différent."

Le plus important est peut-être que, dans les moments de tous les jours comme dans les moments de crise, les leaders doivent penser en termes de flexibilité. Nous devons être prêts à changer de cap, que l'obstacle soit un arbre qui tombe sur notre chemin ou une proposition de travail rejetée. La volonté de repenser et de changer de cap, même sans certitude totale, peut faire la différence entre le succès et l'échec, voire la survie. "Les gens ne peuvent pas attendre d'avoir toutes les informations qu'ils veulent ou dont ils ont besoin pour prendre une décision, sinon il pourrait être trop tard."


Philippe Delquié enseigne dans CEDEP’s Leadership & Safety Culture programme depuis sa création, et la salle de cours a servi de laboratoire pour voir comment la compréhension des statistiques et de la prise de décision peut encourager un changement de pensée. Cela fait maintenant 13 ans que ce programme inspire et stimule les participants. "Changer les comportements est l'une des choses les plus difficiles. Et je veux donner aux participants les clés pour y parvenir".

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